1、BLG国际物流用物流中心和现代化信息交流技术承担诸如整体采购或分销物流的全程链条的责任。BLG的服务强调与客户的紧密合作，代理商物流的过程优化，特定顾客库存能力的设计，以及到批发商和零售商的合适的运输组织，直达最终顾客的后备部件物流。同时，这些构成BLG的持久挑战。以电子商务为例。

仓储物流企业典型案例分析

1、这些企业对物流服务有着特殊的要求，原因在于随着分工的细化，这些电子产品、元器件、原材料和成品种类日益繁多、更新换代周期短、货品单值较高、周转迅速。制造企业为了尽可能的降低成本，减少库存对资金的占用，这些企业都强调准时生产（JIT）和零库存原则，要求供应商小批量、多批次、配合生产流程的频繁供货。

2、在物流重组阶段，海尔物流对集团的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送等职能进行了整合，并提出了JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流三个管理模式。通过这些措施，海尔物流构建了直接面对市场的、以信息流支撑的物流、商流、资金流同步流程体系，从而获得了基于时间的竞争优势。

3、海尔物流在物流重组阶段，整合了集团内分散的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送职能，并提出了三个JIT（Just-in-time）的管理模式，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。

物流案例:从敦豪案例看科技企业物流外包

1、传统的方法是企业自己建设备件中心，这样前期需要很大的投入，许多企业也正在尝试将备件物流进行外包。

2、罗宾逊全球货运有限公司罗宾逊全球货运有限公司成立于1905年，是业内最老的公司之一，同时也是财富500强的公司，总部设在美国。他们的物流安排包括了公路、航空、海上、铁路、延伸物流、管理TMS、协作外包和供应链咨询管理。

3、新加坡物流企业都斥资数百万美元建成了电脑技术平台，通过公司的技术平台，客户不但可以进行下订单等商务联系，还随时可以了解所托运货物当时的空间位置、所处的运送环节和预计送达的时间。

4、我国目前物流企业在数量上，供给数量大于实际能力；在质量上有所欠缺，满足不了需求的质量；物流网络资源丰富，但利用和管理水平低，缺乏有效的物流管理者。

物流案例分析:安吉的“无形剑”

1、人们看安吉量的飞跃背后，能看见安吉遍及全国的物流网，却未必看见安吉的另一种利器，由信息科技等支撑的物联网——助力安吉在汽车物流领域矫健地领跑。安吉要的不只是物流量的增长，还需要有服务质的飞跃。这一跃就站在了物联网这把无形剑上。

专业子公司物流举例?

1、科龙，一家中国家电制造商，通过战略性地选择第三方物流服务，实现了成本控制和效益提升。随着中国成为全球家电制造中心，科龙认识到物流环节在降低成本和提升竞争力方面的重要性。因此，科龙采取资本联结方式，与专业物流公司建立合作关系，形成了家电物流平台，开了国内家电企业第三方物流的先河。

2、比如科龙和美国的美泰克公司合资，这个公司从科龙采购冰箱销售到国外，都是由第三方物流和第四方物流来完成的，整条供应链的运转由这两个专业的物流公司全程服务。目前，科龙和马士基物流、KLINE等一些国外知名物流公司进行接触，进行广泛的全球性的物流合作，使国际第三方物流成为科龙国际战略的重要力量。

3、安吉物流是国内惟一一家同时拥有公路、铁路、水路运力资源和运作能力的汽车物流企业。自有运力资源包括1个专业滚装码头，江轮3艘，海轮7艘，专列348节，运输车辆2700多辆。其二，整合业务模式。在以信息化打通各个服务环节后，安吉强化了业务模式的专业化整合，把业务分为三大块。

4、在中国，物流行业的繁荣发展孕育出了众多知名的物流公司。例如，中国远洋物流有限公司作为国内领先的综合物流解决方案提供商，专注于为客户提供全方位的供应链管理服务。该公司凭借其强大的网络覆盖和先进的信息技术，在国内外市场均获得了良好口碑。